Qualité de vie et conditions de travail : la CGT pour un plan d’action ambitieux

Dans le cadre du groupe de travail consacré à la qualité de vie et aux conditions de travail, réunissant l’administration et les organisations syndicales, la CGT a revendiqué la mise en place d’un véritable plan d’action capable de traiter les principaux facteurs de dégradation des conditions de travail. Aux pistes proposées par l’administration, elle a ajouté deux axes de travail : le premier porte sur la prévention des risques psycho-sociaux dans la fonction managériale ; le second vise à placer la santé des agent·es au coeur de l’organisation du travail.

Face à la dégradation manifeste des conditions de travail, l’administration oppose trop souvent un arsenal de mesures cosmétiques et décalées, censées relever de la qualité de vie au travail (QVT). Plutôt que d’identifier les pratiques pathogènes, de réguler la charge de travail, de renforcer la prévention primaire, de développer l’animation des collectifs, de mobiliser le DUERP, ou de sécuriser l’encadrement face aux injonctions contradictoires… les agent·es se voient proposer des cours de cuisine en guise de team building, des concours de pulls moches, ou encore des ateliers corbeilles à fruits.

Pour contraindre la chaîne managériale à traiter les problèmes à la racine, les organisations syndicales ont souhaité que soit associée la notion de conditions de travail. C’est chose faite avec la loi du 2 août 2021 visant à renforcer la prévention en santé au travail, et notamment l’article L2242-17 du code du travail. On parle désormais de qualité de vie et de conditions de travail (QVCT).

Après avoir mené une enquête QVCT en 2024, l’administration a mis en place un groupe de travail éponyme dans le périmètre de gestion d’administration centrale des champs de l’éducation, de la recherche, des sports et de la jeunesse.  Sur le papier, la QVCT vise à construire une organisation du travail qui améliore les performances, tout en préservant la santé des salarié·es s. Il s’agit de garantir la sécurité des agent·es et leur santé, notamment mentale (dépression, burn-out, etc.), l’employeur public comprenant enfin que la dégradation de la santé des personnels a aussi un impact sur l’activité.

Mais la première réunion de ce groupe de travail, le 30 mars dernier, a laissé à vos représentant-e-s un goût d’insuffisance. La CGT Educ’action souhaite s’inscrire dans une démarche concrète, débouchant sur un plan d’action et non sur un simple catalogue de mesures de façade. Elle ne se contentera pas d’échanges épistolaires ou théoriques. Le SAAM a proposé deux axes d’action : un espace de discussion sur le travail et l’élaboration d’une charte des temps. C’est manifestement insuffisant. La CGT éduc’action administration centrale a donc proposé deux axes de travail supplémentaires à l’administration afin de donner du  sens et de l’ambition à la démarche.

AXE 1 – Développer la prévention des risques psycho-sociaux dans la fonction managériale

La CGT Éduc’action administration centrale considère qu’il faut donner aux encadrant·es les moyens concrets de piloter la charge de travail, de prioriser les missions et de protéger durablement leurs équipes. Cette exigence s’inscrit dans l’obligation de prévention de l’employeur public, qui doit adapter le travail à l’humain, combattre les risques à la source et planifier la prévention en intégrant l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales.

Les encadrant·es occupent un rôle central dans la prévention des RPS et dans l’amélioration de la QVCT, d’autant plus qu’ils et elles sont en première ligne pour réguler les tensions entre prescriptions, ressources disponibles et demandes hiérarchiques. Dans la fonction publique, la prévention des RPS repose notamment sur l’accord-cadre du 22 octobre 2013 et sur les textes qui ont précisé la mise en œuvre d’un plan d’évaluation et de prévention dans chaque administration.

 1.      Identifier des pratiques managériales pathogènes

 Les RPS et le mal-être au travail sont bien souvent les conséquences de pratiques toxiques, récurrentes, bien souvent archétypales qu’il convient d’identifier, de nommer et de combattre afin d’apporter des réponses adaptées :

•  des pratiques dysfonctionnelles : mises en place de hiérarchies informelles sans lien avec l’organisation, concurrence entre services, inégalités de traitement entre les agent·es, pas d’arbitrages, inflation des validations (trois validations, c’est un maximum ; au-delà c’est l’organisation des services et des responsabilités qu’il faut interroger).
• Des communications dégradées : consignes floues ou contradictoires, absence de retour constructif, communication exclusivement descendante, manque d’écoute active.
• Des pratiques dévalorisantes : réduction de l’autonomie dans l’exécution des tâches, remarques blessantes, sarcasmes, critiques permanentes, objectifs irréalistes, absence de reconnaissance ou de remerciement.
• Des pratiques déloyales : mises à l’écart, court-circuitages, défaussement de la responsabilité managériale sur les subordonné·es , bilatéralisation de la relation hiérarchique (absence de valorisation du travail collectif), micro-management, appropriation du travail réalisé par l’équipe.
• des pratiques contradictoires : sanctions déguisées à rebours des évaluations, injonctions sans explication sur leur sens, consignes et contreconsignes, injonctions paradoxales.

2.      Améliorer la régulation de la charge de travail et les priorisations de l’activité

 Le premier levier consiste à former les encadrant·es  au pilotage de la charge et des priorités, afin qu’ils puissent arbitrer de manière réaliste et transparente. Cette formation devrait couvrir l’arbitrage urgent/important, la gestion des injonctions contradictoires, l’évaluation des moyens réellement disponibles et le renoncement stratégique, c’est-à-dire la capacité à identifier ce qui ne pourra pas être fait.

Un tel module répond directement aux principes généraux de prévention, notamment l’obligation d’adapter le travail à l’homme et de planifier la prévention en cohérence avec l’organisation du travail. Il permet aussi de rendre la QVCT concrète, car la qualité des conditions de travail dépend de la lisibilité des priorités et de la soutenabilité des objectifs.

Dire non n’est pas un défaut de loyauté, mais une compétence managériale essentielle lorsqu’une demande compromet la santé des équipes ou la qualité du travail. Les encadrant·es  doivent pouvoir reformuler les demandes irréalistes, proposer des alternatives crédibles, et signaler clairement les arbitrages nécessaires lorsque les ressources ne permettent pas de tout faire.

Cette capacité est particulièrement importante face aux demandes du cabinet, de la direction ou dans les situations d’urgence politique. Elle participe à la prévention des RPS en évitant la surcharge chronique, les tensions hiérarchiques et le sentiment de travail empêché.

Pour autant, la régulation de la charge ne peut pas reposer sur la seule initiative individuelle de l’encadrant·e. Elle doit s’appuyer sur des points de charge réguliers, un droit d’alerte en cas de surcharge ou de sous-chargeet une responsabilité partagée entre le management et la direction.

Cette logique rejoint les principes de prévention applicables aux employeurs publics, qui doivent donner la priorité aux mesures collectives et prévenir les risques à la source. Elle permet aussi de faire de l’organisation du travail un objet de dialogue social et non une simple variable d’ajustement.

3.      Renforcer la prévention primaire

 Les chef·fe·s de bureau et encadrant·es  de proximité doivent être formé·es  à repérer les signaux faibles : surengagement, fatigue, irritabilité, retrait, baisse de la qualité du travail, ou encore présentéisme excessif. Ces signes sont souvent les premiers indicateurs d’une dégradation des conditions de travail ou d’une montée des risques psychosociaux.

Le repérage précoce est un outil de prévention primaire, car il permet d’agir avant l’épuisement ou la rupture. Il devrait être intégré aux formations managériales et aux temps réguliers de suivi d’activité.

4.      Développer l’animation des collectifs de travail

 Le rôle de la hiérarchie, notamment intermédiaire, ne doit pas se limiter à une fonction de donneur d’ordre et de contrôle de l’exécution. Il est également essentiel dans la conduite du travail collectif et dans son animation.

Il doit être conforté, à la fois dans le temps qu’il peut libérer et dans ses capacités, pour organiser des temps d’échanges collectifs suffisants qui ne soient pas exclusivement consacrés au reporting individuel, mais aussi à la réflexion commune sur les priorités du collectif de travail et à la résolution des difficultés rencontrées.

5.      Proposer un accompagnement personnalisé des encadrants

 Au-delà de la formation initiale, les encadrant·es  doivent bénéficier d’un accompagnement personnalisé : coaching managérial sur cas réels, groupes d’échanges entre pairs, retours d’expérience sur les situations où il a été difficile de dire non, et capitalisation des bonnes pratiques. La prévention des RPS suppose en effet de travailler à partir du travail réel, des contraintes concrètes et des marges d’action effectives.

Cette démarche contribue aussi à la professionnalisation des fonctions d’encadrement, ce qui rejoint plus largement la logique de GPEEC/GPEC dans la fonction publique : anticiper les besoins en compétences, adapter les postes et accompagner les parcours pour faire correspondre missions, effectifs et compétences.

 

AXE 2 – Placer la santé des personnels au cœur de l’organisation du travail

La CGT Éduc’action propose de passer d’une logique de réaction, qui consiste à réparer après coup, à une logique de prévention intégrée dans la structuration même du travail. Cette approche est pleinement cohérente avec l’obligation de l’employeur de prévenir les RPS et d’intégrer l’organisation du travail dans sa stratégie de prévention.

 1.      Intégrer la charge de travail dans le DUERP

 Il est impératif d’intégrer la charge de travail dans le DUERP afin d’identifier les situations de surcharge chronique et de sous-charge, à partir d’analyses par bureau, sous-direction et direction, mais aussi grâce aux retours du terrain. La prévention des RPS suppose en effet une évaluation documentée des situations de travail, suivie d’un plan d’action.

Cette intégration doit permettre de faire apparaître les dysfonctionnements organisationnels avant qu’ils ne se traduisent par des arrêts, des conflits ou des désengagements.

2.      Mettre en place un dispositif de régulation de la charge

Un processus d’arbitrage clair doit être défini : qui décide, sur quels critères, et avec quelle traçabilité des décisions concernant les missions arrêtées, reportées ou redimensionnées. Sans ce cadre, la charge continue de se déplacer vers les agents et les encadrants les plus exposés.

La réglementation en matière de prévention impose de planifier la prévention et de privilégier les mesures collectives. Cela suppose une chaîne de décision lisible et assumée, plutôt qu’une gestion informelle de la surcharge.

Sans culture de l’arbitrage, aucun dispositif ne tient dans la durée. Il faut donc reconnaître le droit des encadrants à prioriser, donc à renoncer à certaines tâches, formaliser une chaîne de décision claire et faire porter les choix par la direction.

C’est à cette condition que le dialogue social peut devenir un levier réel de QVCT et de prévention des RPS, et non un simple espace de remontée des difficultés.

La CGT Éduc’action administration centrale considère que les agents ne peuvent pas tout faire. Bien travailler, c’est aussi savoir ce que l’on décide de ne pas faire.

 3.      Lutter contre la surcharge et la sous-charge

 La surcharge et la sous-charge sont deux dysfonctionnements organisationnels qui dégradent la QVCT. La surcharge produit stress, fatigue et épuisement, tandis que la sous-charge génère perte de sens, démotivation et désengagement.

Il faut donc ajuster les objectifs pour qu’ils soient réalisables, redéfinir les rôles et rééquilibrer les missions selon les compétences, les appétences et l’évolution des besoins, dans une logique de GPEEC/GPEC proactive et prospective.

4.      Sécuriser les encadrants face aux injonctions

 Les encadrant·e·s doivent être sécurisés par un message clair de la direction : ils sont légitimes à dire non si la charge n’est pas soutenable. Cette légitimité peut être formalisée dans une charte managériale ou une charte des temps, avec des règles d’arbitrage validées au plus haut niveau.

Dans la fonction publique, le décret de 1982 pose déjà les bases de l’organisation de la santé et de la sécurité au travail, avec une responsabilité des chefs de service dans la protection des agent·e·s placés sous leur autorité. Ce cadre donne tout son sens à une direction qui assume les choix et protège les équipes.

 5.      Développer des espaces de discussion sur le travail réel

 Des groupes de discussion entre métiers proches (communication, graphisme, documentation, statistique, par exemple) peuvent être utiles s’ils servent à analyser les écarts entre le travail prescrit et le travail réel. L’enjeu n’est pas seulement de partager des pratiques, mais de rendre visibles les contraintes concrètes, les impossibilités et les arbitrages réels.

Pour suivre ces dynamiques, il convient de mesurer le taux de surcharge perçue, le nombre d’arbitrages opérés, le volume d’heures supplémentaires ou de débordement, ainsi que le taux de désengagement lié à la sous-charge.

LE CONTEXTE

Qualité de vie au travail et management : un angle mort de l’administration

Ce que dit la loi

L’article L 4122-1 du code du travail rappelle que  « conformément aux instructions qui lui sont données par l’employeur (…) il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail. Les instructions de l’employeur précisent, en particulier lorsque la nature des risques le justifie, les conditions d’utilisation des équipements de travail, des moyens de protection, des substances et préparations dangereuses. Elles sont adaptées à la nature des tâches à accomplir. Les dispositions du premier alinéa sont sans incidence sur le principe de la responsabilité de l’employeur. »
Ces dispositions ont des implications concrètes pour les collègues :

– chacun doit « prendre soin de sa santé et de sa sécurité », et doit respecter les règles définies notamment les horaires de travail, et le management doit veiller à ce que ses pratiques n’exposent pas les subordonné·es à des risques pour leur santé ou leur sécurité.
– et de « celles des autres personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail « : ceci concerne particulièrement le manager qui doit veiller à ce que ses pratiques managériales  n’exposent pas ses subordonné·es à des risques pour leur sécurité et/ou leur santé, au risque sinon de constituer un manquement à cette obligation et d’être inquiété pour cela, même sans « exercice anormal de l’autorité hiérarchique ». Autrement dit, la question de la qualité de vie au travail est une préoccupation partagée à tous les échelons de la hiérarchie.

Des documents uniques de prévention qui ne répondent pas aux risques identifiés dans l’enquête QVCT

Le seul moment où les collègues ont réellement l’occasion de s’exprimer sur leurs conditions de travail est lors de l’enquête QVCT menée en 2024. Comment expliquer que le DUERP des directions ne reprenne pas, pour l’essentiel, les risques professionnels mis en évidence par cette enquête ? La surcharge de travail, pourtant identifiée comme un risque majeur, reste insuffisamment mesurée et régulée.

Une (sur)charge du travail non mesurée et non régulée, jusqu’à quand ?

Parmi les items les plus importants des risques socio-organisationnels identifié dans l’enquête QVCT et le DUERP, la surcharge de travail se classe parmi les premiers. C’est une question récurrente qui concerne l’ensemble des directions de l’administration centrale, sans doute parce qu’elle est au cœur de l’organisation du travail.

L’inspection générale de l’éducation, du sport, de l’enseignement supérieur et de la recherche, le souligne d’ailleurs dans son rapport d’octobre 2024 portant sur l’organisation du travail au sein de l’administration centrale. Ne pointe-t-elle pas que la charge de travail n’est pas mesurée ? « Considérées comme chronophages ou inadaptées, les démarches pour objectiver cette charge n’ont pas abouti. Les demandes urgentes ou prioritaires, émanant notamment des cabinets, sont une source de déstabilisation de l’activité habituelle du service et devraient être mieux éclairées. De façon générale les agents disent vouloir plus de temps collectifs pour faire évoluer les modes de travail, réfléchir et anticiper les évolutions. »

Pire encore, les facteurs qui alimentent cette surcharge sont rarement interrogés dans les documents existants y compris dans le DUERP : les relations entre l’administration et le cabinet, l’impact des réformes successives ou encore les conditions de déploiement des nouveaux logiciels de gestion restent largement invisibilisés.

Un travail managérial non questionné et non évalué, jusqu’à quand ?

Si nous définissons la qualité de vie au travail comme recouvrant « les conditions dans lesquelles les agents exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte », alors l’administration doit s’interroger sur le travail managérial de l’ensemble de la chaîne hiérarchique, des directeurs aux chefs de bureau en passant par les sous-directeurs. En effet, ce sont les modes d’organisation et de management actuellement mis en œuvre en majorité dans toutes les directions qui doivent être au cœur de la réflexion, ils ne correspondent plus aux exigences du travail contemporain et aux aspirations des collègues (notamment des nouvelles générations). Il s’agit très souvent d’un management de contrôle de l’activité des agents, mettant l’accent sur le respect des procédures et non sur les conditions dans lesquelles l’activité est réalisée.

Au-delà de donner du sens au travail, de soutenir le travail collectif des équipes et d’améliorer la qualité de vie au travail, le travail du manager consiste à faire face et à gérer ce qui n’est pas prévu, sans le faire reposer sur les agents et sans détériorer les conditions de sa réalisation, y compris les relations sociales avec les agents. La qualité de vie au travail n’est pas une contrainte de plus, c’est le cœur même du management. Autrement dit, est-ce que le management est une activité accessoire de l’encadrant ou une activité centrale ?

Manager le travail, ça s’apprend, ce n’est ni une affaire de personnalité (« on est doué ou pas »), encore moins de capacités innées ou d’expérience. Or ce travail managérial fonctionne comme une espèce de boite noire qui, si elle n’est jamais ouverte, jamais questionnée, jamais évaluée, rend difficile la conscience d’avoir à apprendre à manager le travail et donc à apprendre à s’y former, autrement qu’à travers des outillages ou des injonctions comportementales (c’est ici que le coaching et l’accompagnement, de quelle que nature qu’il soit, trouvent leurs limites). Trop souvent, ceux-ci reposent sur le contrôle de l’activité et le respect des procédures, au détriment des conditions concrètes de réalisation du travail.

Manager est un métier qui s’apprend tout au long de son parcours professionnel, mais pour apprendre encore faut-il savoir que l’on ne sait pas ? Qui aujourd’hui parmi les encadrants de l’administration centrale sait intégrer l’analyse du travail dans sa pratique professionnelle ? Qui maîtrise la différence entre « travail prescrit » et « travail réel » ? Qui a appris à réguler la charge de travail et à soutenir le travail des membres de son équipe ? C’est sans doute ce qui explique l’absence ou presque de mesures de prévention primaire dans le programment annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail. Tant que le management n’est pas pensé, et évalué, comme un travail en soi, il ne peut pas intégrer le travail et tout ce qui va avec. Le management ce n’est pas savoir gérer des agents dans une relation individuelle, c’est savoir (et donc surtout apprendre à) prendre en compte la dimension contradictoire des interactions entre le travail, l’humain et l’organisation et de les penser ensemble. Le management consiste aussi à faire face à ce qui n’est pas prévu, sans faire peser cette charge sur les agents ni dégrader les relations de travail. La qualité de vie au travail n’est pas une contrainte supplémentaire : elle constitue le cœur même du management. Manager, cela s’apprend ; ce n’est ni une affaire de personnalité, ni un don inné, ni une simple question d’expérience. Or ce travail managérial fonctionne encore trop souvent comme une boîte noire.