D’après le ministère de l’éducation nationale et du ministère des sports, de la jeunesse et de la vie associative (2025-2026), « les bilans de la mise en œuvre du dispositif santé et sécurité au travail mettent en évidence que les risques psychosociaux constituent le premier et le principal motif d’observation portée aux registres santé et sécurité au travail (RSST) et de signalements de danger grave et imminent. De même, les bilans relatifs aux accidents du travail et aux maladies professionnelles font apparaître une augmentation du nombre de maladies d’origine professionnelle reconnues en lien avec les risques psychosociaux, ainsi qu’une augmentation des déclarations d’accident de service causés par des agressions ». Voilà le constat dressé dans un texte officiel publié le 25 septembre 2025. C’est aussi ce que nous observons, puisque les risques socio-organisationnels constituent 30% des risques professionnels recensés par le document unique des risques professionnels (DUERP). Nous l’avions aussi mentionné dans l’analyse des résultats de l’enquête « Qualité de vie au travail et conditions de travail » de 2024.

La souffrance au travail non objectivée par des indicateurs, jusqu’à quand ?

Lors des séances en formation spécialisée ou en audience, nous ne cessons de demander à l’administration de disposer d’indicateurs objectivant les situations de souffrance au travail et en cela d’appliquer la circulaire du 20 mai 2014 relative à la mise en œuvre de l’accord cadre relatif à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique de l’Etatqui prévoit notamment que chaque chef de service réalise un diagnostic des RPS au sein de la structure dont il a la responsabilité. Elle précise : « Ce diagnostic repose sur une observation du travail réel ; il est élaboré avec les agents dans une démarche participative. Le diagnostic intègre un certain nombre d’indicateurs qui peuvent être choisis au sein de la liste disponible sur le site de la fonction publique. Quatre indicateurs seront impérativementsuivis au sein de chaque service :

• taux d’absentéisme pour raison de santé ;
• taux de rotation des agents ;
• taux de visite sur demande au médecin de prévention ;
• taux de violences sur agents.

La CGT a donc demandé à l’administration de pouvoir accéder à ces données déclinées par direction, service, sous-direction, bureau / département. Elles sont notamment nécessaires dans le cadre des missions des représentants du personnel de la formation spécialisée et à l’exercice de nos attributions en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail. Cette transmission est d’autant plus indispensable que le DUERP reste en cours de consolidation (c’est un euphémisme !) et que nous ne disposons pas d’un rapport social unique et d’une base de données sociales totalement renseigné en matière de santé, sécurité et conditions de travail qui nous permettraient d’objectiver la souffrance au travail, dont l’administration nous dit pourtant que tout indique qu’elle ne cesse de progresser au sein des directions.

La surcharge du travail, jusqu’à quand ?

Parmi les items les plus importants des risques socio-organisationnels, la surcharge de travail se classe parmi les premiers. C’est une question récurrente qui concerne l’ensemble des directions de l’administration central, sans doute parce qu’elle est au cœur de l’organisation du travail. L’inspection générale de l’éducation, du sport, de l’enseignement supérieur et de la recherche, dans son rapport d’octobre 2024 portant sur l’organisation du travail au sein de l’administration centrale, ne pointe-t-elle pas que la charge de travail n’est pas mesurée ? « Considérées comme chronophages ou inadaptées, les démarches pour objectiver cette charge n’ont pas abouti. Les demandes urgentes ou prioritaires, émanant notamment des cabinets, sont une source de déstabilisation de l’activité habituelle du service et devraient être mieux éclairées. De façon générale les agents disent vouloir plus de temps collectifs pour faire évoluer les modes de travail, réfléchir et anticiper les évolutions. » Pire, nulle part, dans aucun document y compris le DUERP, nous ne trouvons ce qui favorise cette surcharge de travail : rien sur les relations entre l’administration et le cabinet, rien sur l’impact des réformes successives rien sur les conditions de déploiement de nouveaux logiciels de gestion par exemple. Comment définir des actions de prévention primaire des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail si les facteurs susceptibles de générer ces risques socio-organisationnels ne sont pas identifiés ? Quand on sait que la course effrénée aux réformes a conduit à une modification du code de l’éducation tous les quinze jours en moyenne entre 2009 et 2023, comment s’étonner que, dans ce contexte qui constitue un risque patent d’auto-asphyxie, nos collègues ne voient plus le sens ni l’utilité de leur travail ?

Aujourd’hui, il semble bien que l’administration ne maîtrise plus son agenda de travail, alors qu’il lui revient de protéger la santé des agents placés sous sa responsabilité.

Le travail managérial non questionné et non évalué, jusqu’à quand ?

Si nous définissons la qualité de vie au travail comme recouvrant « les conditions dans lesquelles les agents exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte », alors l’administration doit s’interroger sur le travail managérial de l’ensemble de la chaîne hiérarchique, des directeurs aux chefs de bureau en passant par les sous-directeurs. En effet, ce sont les modes d’organisation et de management actuellement mis en œuvre en majorité dans toutes les directions qui doivent être au cœur de la réflexion, ils ne correspondent plus aux exigences du travail contemporain et aux aspirations des collègues. Il s’agit très souvent d’un management de contrôle de l’activité des agents, mettant l’accent sur le respect des procédures et non sur les conditions dans lesquelles l’activité est réalisée. Le travail, ou plus exactement l’individu au travail, doit constituer l’objet principal du manager. Entendre des encadrants dire qu’ils ne peuvent pas manager leur équipe au quotidien est un non-sens.

Au-delà de donner du sens au travail, de soutenir le travail collectif des équipes et d’améliorer la qualité de vie au travail, le travail du manager consiste à faire face et à gérer ce qui n’est pas prévu, sans le faire reposer sur les agents et sans détériorer les conditions de sa réalisation, y compris les relations sociales avec les agents. La qualité de vie au travail n’est pas une contrainte de plus, c’est le cœur même du management. Manager le travail, ça s’apprend, ce n’est ni une affaire de personnalité (« on est doué ou pas »), encore moins de capacités innées ou d’expérience. Avoir une perception de ce type, c’est ne pas s’interroger sur la réalité de l’activité quotidienne du manager. Ce travail managérial fonctionne comme une espèce de boite noire qui, si elle n’est jamais ouverte, jamais questionnée, jamais évaluée, rend difficile la conscience d’avoir à apprendre à manager le travail et donc à apprendre à s’y former, autrement qu’à travers des outillages ou des injonctions comportementales (c’est ici que le coaching et l’accompagnement, de quelle que nature qu’il soit, trouvent leurs limites).

Manager est un métier qui s’apprend tout au long de son parcours professionnel, mais pour apprendre encore faut-il savoir que l’on ne sait pas ? Qui aujourd’hui parmi les encadrants de l’administration centrale sait intégrer l’analyse du travail dans sa pratique professionnelle ? Qui maîtrise la différence entre « travail prescrit » et « travail réel » ? Qui a appris à réguler la charge de travail et à soutenir le travail des membres de son équipe ? C’est sans doute ce qui explique l’absence ou presque de mesures de prévention primaire dans le programment annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail. Tant que le management n’est pas pensé, et évalué, comme un travail en soi, il ne peut pas intégrer le travail et tout ce qui va avec. Le management ce n’est pas savoir gérer des agents dans une relation individuelle, c’est savoir (et donc surtout apprendre à) prendre en compte la dimension contradictoire des interactions entre le travail, l’humain et l’organisation et de les penser ensemble.

On peut raisonnablement se dire que si aujourd’hui nous avons à connaître de trop nombreuses situations de souffrance au travail au sein des différentes directions, c’est sans doute parce que les recruteurs de notre chère administration peinent à définir, voire ne savent pas définir, ce qu’est le « travail de management », et donc ont du mal à recruter ou à promouvoir sur des critères managériaux. Dès lors ce qui prime encore dans le recrutement, c’est l’expertise technique, le niveau de diplôme ou du concours. Et bien sûr, dans la suite logique de ce propos, ceci suppose de revoir les modalités d’évaluation des managers afin que des critères précis sur leur travail managérial (et la prévention primaire des risques) soient pris en compte, dans leur évaluation et donc dans l’attribution de leur régime indemnitaire. Par exemple comment contribuent-ils au développement professionnel de leur équipe ? de quelle manière font-ils attention aux signaux faibles ? comment prennent-ils en compte la subjectivité des ressentis des agents, sans les qualifier de « propos diffamatoires » ? comment favorisent-ils l’apprentissage en continu de leurs agents ? Autant de questions systématiquement laissées sans réponse lorsque nous les formulons.

A l’heure où « l’on meurt dans [nos] universités », ainsi que l’écrit la présidente de l’Université de Montpellier Paul Valéry au président de la république, jusqu’où faudra-t-il aller pour que ces alertes soient enfin prises au sérieux et que des réponses, appropriées aux problématiques sociales et organisationnelles de la souffrance au travail, soient adoptées par l’administration ?